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Reordenar la operación de empaque de una franquicia con datos que sí se usaban en piso.
Cuando una cadena de comida preparada empieza a despachar cientos de pedidos al día, el problema rara vez es el cartón. El problema es que nadie sabe con certeza cuántas cajas se armaron, cuántas se aplastaron en la ruta ni cuántas volvieron del punto de venta sin usarse. Este proyecto arrancó justo ahí: con un tablero interno que existía desde hacía dos años, pero que el equipo de cocina y el de logística consultaban por costumbre, no por utilidad.
Qué estaba mal con el tablero anterior
El panel original se había construido para reportar al corporativo, no para resolver dudas operativas. Mostraba doce indicadores en pantalla, casi todos con cortes mensuales, y ninguno respondía a la pregunta que el supervisor de turno hacía cada mañana: qué caja se estaba quedando corta en la ruta de la tarde. Los datos de merma por aplastamiento se registraban en una hoja aparte, así que la relación entre el gramaje del corrugado y las devoluciones nunca aparecía junta.
También había un problema de tiempo. La información tardaba entre tres y cinco días en consolidarse, suficiente para que cualquier ajuste llegara tarde. Cuando el equipo de compras decidía subir el calibre de una plancha, ya se habían perdido dos turnos de reparto con el material anterior.
Cómo se reorganizó
La primera decisión fue reducir. De los doce indicadores se conservaron cuatro: unidades armadas por turno, merma por aplastamiento, devoluciones sin uso y consumo de planchas por línea de producto. El resto se movió a un reporte semanal que ya nadie consultaba a diario. Con menos números en pantalla, el supervisor podía leer el estado del día en menos de un minuto antes de abrir la cocina.
La segunda decisión fue cruzar datos que antes vivían separados. La merma por aplastamiento se vinculó al calibre de corrugado usado en cada lote, y las devoluciones se ligaron al tipo de ruta. Así quedó visible que las cajas de doble pared resistían bien el reparto urbano corto, pero se deformaban en los trayectos largos hacia municipios vecinos, donde el vehículo pasaba más horas en movimiento.
Lo que cambió en piso
El ajuste no fue técnico, fue de rutina. El equipo empezó a revisar el tablero en la junta de arranque de turno, con el mismo peso que la lista de pedidos. Cuando la merma de un lote subía por encima de lo esperado, el responsable de empaque anotaba la causa en el mismo panel, en lugar de mandarla por mensaje a otra área. Ese detalle, pequeño, fue el que sostuvo el cambio: la información dejó de viajar por canales paralelos.
Al tercer mes, la franquicia podía distinguir entre merma real de empaque y daño ocurrido en la ruta. Esa separación permitió negociar mejor con el proveedor de planchas y ajustar el armado en planta sin tocar el diseño de la caja.
Resultado y siguientes pasos
El tablero quedó como una herramienta de operación, no de reporte. La lectura diaria se mantuvo incluso después de que el proyecto cerró, porque el equipo la había incorporado a su rutina. El siguiente paso fue extender el mismo criterio a los pedidos de plancha de corrugado kraft, para que el consumo por línea se planeara con la misma lógica con la que se planeaba el reparto.
Si tu operación maneja varios turnos y rutas distintas, vale la pena revisar qué indicadores se consultan de verdad y cuáles solo se acumulan. Puedes ver otros casos en proyectos o escribirnos por contacto para revisar el tuyo.